企业并购案例六成失败 人力与文化整合成最大陷阱

2018-08-04 22:40 未知

  眼看道指从14000点跌到8000点,仅从财务角度看,国外资产价格的确比过去便宜很多,“很多欧洲企业也快到了撑不住的地步”。同时在政策上,海外对中国企业并购不像过去那么排斥,“利润下滑和金融危机令越来越多陷入困境的公司和国家转向现金充沛的中国,以图拯救。”

  在这种背景下,无怪乎众多中国企业对于海外抄底跃跃欲试。然而,事情真的有这么美好吗?昨天我们分析了中国企业海外并购存在的人力成本“盲区”,如通用、福特的员工退休福利赤字远远超过其市值,今天我们来整体看一下并购最大的陷阱———人力和文化的整合。正如英国《经济学家》一个尖刻的比喻所言,“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。”

  长期在相对封闭的环境下成长、运作的中国企业在并购方面或许还要历经一些痛苦的失败。早年,tcl收购法国汤姆逊,以及明基收购西门子手机,这在当时战略层面都曾被认为是可行的收购,最终都败在了“人”之上。包括联想收购ibm,这一蛇吞象的壮举,目前也还处在艰难的文化整合之中。

  业务逻辑—从公司战略上评估这件事情是否应该做;并购价格—这笔资金如果放到其他地方会带来什么回报;整合难题—人力整合、文化整合。

  虽然中国经济也遭受了金融危机的打击,增长速度减慢了将近一半,但中国的银行没有受到很大打击,政策性银行为了支持国家战略,仍然时刻准备向相关公司提供贷款。“并且人民币持续坚挺,中国的资金及外汇储备依然十分充足。”美世大中华区并购咨询总监王翔弘在接受本报专访时表示。

  在最近几周内,我们已经陆续看到中国铝业公司向力拓集团投资195亿美元建立合资公司和认购可转债,中国五矿集团出资26亿澳元收购全球第二大锌矿开采商、澳大利亚的oz矿产公司。“到目前为止,中国把收购重点放在了自然资源上,确保石油和矿产品供应,这种资源性抄底以央企为主,”王翔弘表示。

  “过去一直以来的格局是,央企把海外收购的重点放在非洲及北美和西欧,主要的对象多半是资源资产。民营企业和小型企业海外收购相对来说比较少。但从目前的趋势看,紧接着央企海外收购热潮,下一波的热点将是在民营企业的海外收购,而重点会在于海外的品牌及技术,”从目前的情况看,越来越多的民营企业开始进入欧美,以汽车业为例,欧盟的反倾销政策越来越严格,中国汽车技术与发达国家的差距不是在缩小,反而在扩大。如果此时不借势取得突破,中国汽车业在产业链条上都将始终处在给别人打工的低端位置。近期,中国多家汽车企业被报道有意收购美国福特汽车拥有的沃尔沃品牌以及通用汽车旗下的悍马suv部门业务。

  那么,对想要并购的企业来说,如何评估一桩并购案是不是可行呢?“主要把握好几个命题———首先从业务逻辑上看,要从公司战略上评估这件事情是否应该做,如果做技术的、市场的、销售的都认为该做,业务逻辑是对的,那么就可以做;其次要看价格是否合适,要思考这笔资金如果放到其他地方会给企业带来什么回报。要把并购作为一个成长手段。”

  此外,另一个在并购过程中常被忽视的问题是整合时的整体规划,整合问题是最难解决的问题,尤其在资金、技术环境、市场变化非常剧烈的时代,整合就更加不容易了。“有没有能力整合好,这是每个准备出手收购的中国企业必须考虑的问题。”

  常被忽略的“人的因素”,才是并购最大的陷阱。看起来似乎并不是大问题的并购后的裁员问题,在欧洲却有可能拖垮一家公司。

  “前一阶段央企集体出海收购资源型资产,没有太多人的因素,可见性比较高。但随着民企海外收购热情的到来,就必须考虑整合中人的因素。”而这一常被忽略的“人的因素”,才是并购最大的陷阱。

  通常来说,欧洲企业的重组比美国高很多,为什么?因为欧洲老工业基地的传统制造业养老金、社保成本比美国高很多。尤其在法国、荷兰、德国,工会的势力非常强大,通常解聘一个员工需要一个非常漫长的过程。

  虽然可能有些不中听,但中国企业不得不面对的一个基本事实是,全球60%-70%的合并案例是失败的。虽然中国企业大多数并购事件才刚刚发生,或者整合期间低调潜行,一时半会儿还无法算出中国企业海外并购的成败几率,但相对于经验丰富的欧美日企业,王翔弘对记者表示,“长期在相对封闭的环境下成长、运作的中国企业在并购方面可能要有一些很痛苦的失败过程,才能真正学到很有用的知识。”

  举一个近期的例子。欧洲零售业最近寒风飕飕,据分析机构预估,今年英国将关掉7.2万家店,平均每天关闭200家。2月份,商业街上每10家店就有一家关门大吉;到了年底,英国店面闲置率将创历史新高,英国全国最大的零售业公司玛莎百货公司也关掉了27家店,裁员1230人。欧洲零售业的寒冷是不是给中国企业带来机遇呢?